Paulmann y Fischmann en punto de inflexión

Juan Carlos Eichholz

Los separan dos décadas en sus trayectorias empresariales, pero los unen los mismos patrones como fundadores de sus empresas. Y ambos están hoy enfrentados a puntos de inflexión que serán determinantes en el devenir de ellas. 

Horst Paulmann y Fernando Fischmann son eso que solemos catalogar como “personajes”, es decir, individuos que se escapan de la norma y en quienes, por lo mismo, sus luces brillan como la luna llena, pero sus sombras tienen el impacto de una noche oscura. 

Entre esas luces, qué duda cabe, están su creatividad, su pasión, su obsesión por los altos estándares y su perseverancia a toda prueba. Los dos partieron desde cero y han creado imperios cuya valoración se cuenta en miles de millones de dólares. Entre sus sombras están el deseo de control, el saber o creer saber más que sus ejecutivos, la dificultad para escuchar y la ansiedad. Ninguno de los dos ha logrado, por lo mismo, formar un grupo de altos ejecutivos empoderados y capaces de conducir el destino de estos grupos empresariales en ausencia de sus fundadores. 

Esto ha llevado a que, al final, ambos tengan que volver la mirada a sus hijos como únicos depositarios de su confianza. Paulmann ya lo había hecho hace más de veinte años, pero las cosas no anduvieron bien, y en 2010 Manfred, el primogénito, renunció a la vicepresidencia de Cencosud y separó aguas. Con un padre tan dominante no había espacio para el despliegue del hijo. 

Fischmann sólo en el último tiempo ha incorporado a sus hijos en altos cargos ejecutivos, cuando están alcanzando los 30 años de edad, pero son varios los gerentes y gerentes generales –chilenos y extranjeros– que han tenido un paso más bien fugaz por la compañía. Con un jefe tan controlador, era difícil que aportaran con sus talentos. 

Cencosud está en un punto de inflexión hoy. Fue el grave estado de salud de Paulmann hace tres años lo que forzó que Heike, su tercera hija, asumiera la presidencia de la compañía, que dejó en diciembre pasado después de los eventos que pusieron en entredicho el funcionamiento del gobierno corporativo. Era el segundo intento fallido por asegurar la sucesión. Y todo indica que se aproxima el tercero, quizás pasado mañana, en que el directorio podría nombrar a Manfred como presidente. Sería el retorno del primogénito, y un desafío grande para él y para su padre, que ya cerca de los 90 años de edad, y fuera del directorio, sigue influyendo en las decisiones.

Crystal Lagoons también vive su punto de inflexión. Por primera vez desde su fundación en 2007 la empresa crecerá a través de la incorporación de un nuevo socio, la estadounidense Twelve Seas, que tendrá un tercio del directorio. Pero no sólo eso, sino que se convertirá en la primera compañía de origen chileno en cotizar en el Nasdaq. ¿Podrá Fischmann convivir con sus nuevos socios? ¿Pasarán sus hijos al directorio, como lo hicieron antes los de Paulmann? ¿Se incorporarán nuevos altos ejecutivos? El desafío es grande.

Al final, lo que está en juego en ambos casos es la transición que todo fundador o CEO emblemático debe saber hacer para pasarles la posta a otros, tomando conciencia del momento en que comienza a ser un cuello de botella para el desarrollo de su propia empresa; cuando de ser el actor protagónico debe convertirse en un actor de reparto, disponible para aportar cuando se lo llame.

Juan Carlos Eichholz

Socio CLA Consulting y profesor UAI